<< назад к списку статей
Совместно-разделяемые ценности
Самохин М.Ю.
Года три назад написал статью, в этом году переделал материал для владельцев и менеджеров салонного бизнеса (гениальный рисунок - мой):
Салон Красоты. Совместно-разделяемые ценности и удержание клиентов
Какова природа корпоративной культуры и ее роль в удержании клиентов?
При выполнении ряда консалтинговых заказов я часто обращал внимание на то, что наиболее лояльные сотрудники и лучшие клиенты в чем-то очень напоминают владельца и топ-менеджера салона. Во многих источниках и в практике коллег подтверждение этого же феномена.
Попытка его объяснить привела нас (команду AD Wiser) к интересным выводам. Попробуем здесь вкратце описать общую структуру феномена.
Есть отцы-основатели бизнеса, которые контролируют бизнес. Отцы-основатели - это не всегда собственники, это могут быть наемные управляющие - «владельцы» ключевых бизнес-процессов (найм мастеров и администраторов, определение стандартов обслуживания, регламентов и процедур, ценовой политики, определение лучших клиентов). Как правило, это все, что связано с людьми и с коммуникациями.
Эти люди – реальные владельцы бизнеса, и у них есть сложившаяся система ценностей. Ценности - это отношение ко времени, к пространству, к деньгам, к старшим, к женщинам, к детям, к досугу - это глубинные шаблоны поведения. Интересно, что ценности у человека не меняются с годами, они только слегка «дрейфуют», проявляются в различных ситуациях.
Ценности могут измениться, когда человек попадает в тюрьму, в психушку, в концлагерь, в крупную корпорацию, в комсомол или тоталитарную секту. Везде, где «промывают мозги», где у человека «едет крыша». Поэтому многие люди не выдерживают работу в крупных компаниях - система промывки мозгов - вещь малоприятная.
Любая крупная компания вынуждена иметь систему принудительного изменения ценностей (промывки мозгов), т.к. подбор большого количества сотрудников, разделяющих одни и те же ценности – задача нереальная. Приходится набирать людей «с улицы» и «доводить» их с помощью внедрения системы ценностей, принятых в данной корпорации, т.н. тренингов командообразования.
Ниже владельцев по иерархии находятся те, чьей обязанностью является организация систем и процессов – управляющие. Т.е. те, кто собственно и организует сервисные процессы. Сама схема организации бизнес-процессов уже несет отпечаток ценностей и идеологии, принятой салоне.
Управляющие подбираются не по критерям профессиональной пригодности, они подбираются по принципам лояльности, в зависимости от того - разделяют они ценности владельцев или нет. Большинство набираемых управляющим сотрудников похожи на основателя компании, т.к. сам управляющий несет его отношение к жизни. По системе ценностей - это его портрет, слепок. Либо сотрудник разделяет это отношение, либо очень скоро работать ему здесь будет невмоготу. Эти ценности и есть корпоративная культура.
Это происходит в любой компании. Чем четче корпоративная культура, тем больше сотрудники похожи на основателя компании. Не глядя на топ-менеджера или владельца, просто «пожив» в компании, видно, кто это - бывший научный сотрудник, парикмахер или спортсмен. Это видно, «выдают» ключевую фигуру: лексика, манера сотрудников одеваться, процедуры приема пищи, обсуждения решений, тексты документов, служебных записок, перечни того, за что выгоняют, за что награждают.
Корпоративная культура неизменна, т.к. полностью зависит от системы ценностей владельца (или управляющего). Более того, корпоративная культура очень инертна и передается по наследству поколениям менеджеров. Она может транслироваться, усиливаясь и кристаллизуясь, годами.
Самый яркий пример корпоративной культуры – т.н. «совок», хорошо знакомый нам по большинству государственных учреждений. Этот тип системы ценностей надолго переживет систему собственности, ее породившую.
Это пока еще внутренние бизнес-процессы, но дальше начинается передняя линия - работа с клиентом. Здесь администраторы и мастера устанавливают отношения с клиентами, осуществляя реальные контакты и сервисные процедуры. В этих процедурах есть функциональные и эмоциональные составляющие. В краткосрочном плане, конечно, на поведение клиентов сильнее влияет функциональная (жесткая) составляющая. Но в долгосрочном – эмоциональная, ценностная составляющая этого общения оказывается более существенной. Со временем клиент, которого не затрагивает система ценностей, принятая в компании, найдет себе другого партнера.
Чем больше эмоциональная составляющая, тем быстрее происходит передача и опознание клиентом смысла корпоративной культуры, ценностей.
Сотрудники точно воспроизводят ценности своей компании, свои ценности, т.к. корпоративная культура жесточайшим образом отсеивает «не соответствующих» ей. Сотрудники устанавливают каждодневные связи с клиентами: отвечают на звонки, встречают и провожают, беседуют.
Интересно, что клиент неравнодушен к ценностям компании, и ему эти ценности либо нравятся, либо нет. Ценовая и функциональная составляющая все больше уходят на второй план. Это нечто, напоминающее систему опознания «свой-чужой», принятую в современных системах вооружения. Бизнесы, в которых эмоциональных процедур, личного контакта больше, способны гораздо быстрее завоевывать клиентскую лояльность, став «своими». Эмоциональная составляющая в бизнесе – это, собственно, предъявление ценностей.
Вы заходите в салон, и видите, что сотрудники там замученные, что их не уважают, что они забитые, низкооплачиваемые люди. Это заметно и никакими стандартами сервиса этого не изменить. Если сотрудников не уважают, то они не смогут уважительно относиться к клиенту. Они могут лебезить, они могут улыбаться, говорить «ждем Вас снова», но это очень нарочито выглядит и всегда заметно. Если это Вам не по душе, то рано или поздно Вы найдете другое место, где можно получить такую же услугу.
Ценности компании - это то, что удерживает долгосрочные отношения с клиентом. Это значит, что лояльными остаются те, чьи ценности совпадают с ценностями владельца. Это основа долгосрочного партнерства.
Корпоративная культура в Макдональдсе неоднозначна и непроста, но она одна и та же, она воспроизводится из поколения в поколение, сколько бы тысяч персонала не было. Корпоративная культура сетей салонов «Персона», «Моне» несет отпечаток личности их основателей. Вот они, ценности отцов-основателей.
Дальше осталось сделать последний шаг – определить, как ценности компании влияют на формирование её бренда. Бренд формирует сообщество потребителей, которые обсуждают ценности, «тусуются» по поводу ценностей бренда, по поводу ценностей бизнеса компании. Сильный бренд, это клиенты, которые разделяют корпоративные ценности. Как только появляется устойчивая клиентская база, то есть люди, «отфильтрованные» по ценностям компании, возникает сильный бренд. Все остальные решения к созданию сильного бренда не приводят.
В плане технологии создание бренда - это действия, которые эффективно передают корпоративную культуру. Таким образом, мы имеем постоянных клиентов, которые зависят от корпоративной культуры, которая, в свою очередь, зависит от ценностей отцов-основателей.
У меня для Вас есть две новости: плохая и хорошая.
Плохая – среди Ваших клиентов есть те, кто не разделяет Ваших ценностей. И их не удастся удержать, несмотря на цены, скидки и качество препаратов и оборудования. Им с Вами неуютно. Они будут искать и найдут Свой салон. Они уйдут вместе со своими деньгами.
Хорошая – среди клиентов Ваших конкурентов есть те, кто рано или поздно поймет, что им хорошо только с Вами. Они рано или поздно придут к Вам. Они будут готовы прощать Вам многие корявости обслуживания и высокие цены.
Нам предстоит найти то, что удерживает наших самых постоянных клиентов (и это в мировоззрении, а не в услугах) и тех, кого это привлекает. Независимо от того, где они сегодня и с кем они еще. Они и будут нашими партнерами.
16.01.2010
|
|
 Как выбрать профессиональную косметику?
Выбор профессиональной косметики для салона красоты или СПА салона - лишь на первый взгляд простое дело, с которым справится любая женщина. Действительно, косметических линий ОЧЕНЬ много. На любой вкус. Подробнее..
|
|
|
